令和3年度春期 ITストラテジスト 午後Ⅱ 問2

関係者の視点を整理する鍵

複数の立場が関わる場面では、個別の主張だけでなく、誰が何を重視し、どの判断を求めているのかを分けて捉えると、論点の混同を避けながら説明の組み立てを考えやすくなります。

この問題で問われていること

確認する観点は、関係者ごとの関心や判断材料を整理したうえで、それらを経営層が比較・判断できる形にまとめるという、情報の対応関係が保たれているかどうかを確認することです。

視点

立場の違いを一括りにせず、目的、懸念、期待する判断を対応づけて整理します。そのうえで、説明する相手に必要な情報の粒度や順序を考え、主張と根拠が混ざっていないかを見直します。

確認ポイント

• 関係者ごとの関心を分けて捉えているか
• 判断材料と主張を区別しているか
• 説明相手に必要な情報の順序を確認したか

解説

本問は、事業戦略の実現に向けた個別システム化構想について、複数のステークホルダの異なる意見を調整し、実現性と経営上の効果を備えた構想へまとめる経験を論述する問題です。

問題の全体像

ITストラテジストは、事業部門、IT部門、本社部門、IT子会社などを巻き込み、事業戦略に掲げた変革を実現する個別システム化構想を策定する。しかし、部門ごとに重視する業務効果、開発負荷、投資効果やリスクが異なるため、構想案への意見の相違が生じる。本問では、単に要望を聞いた事例ではなく、反対意見や疑義の背景を捉え、具体的な代替策を示して説得・調整し、その結果を構想へ反映した経験が求められる。さらに、確定した構想を経営層へ事業戦略への影響や投資効果とともに説明し、評価を受けて改善した点まで、事業目標から一貫して述べることが狙いです。公式の出題趣旨でも、複数組織を巻き込み、異なる立場の意見を調整して事業戦略と整合する構想を策定する能力が評価対象とされている。

設問ア

まず、実際に携わった個別システム化構想を一つ選び、背景となる事業目標を示します。例えば、売上拡大、顧客サービス向上、業務効率化、リスク低減などを、なぜその構想が必要になったのかと結び付ける。次に、事業戦略に掲げた変革を、業務やビジネスモデルがどう変わるのかという観点で簡潔に述べる。最後に、事業部門、IT部門、本社部門、IT子会社などの関係者と、それぞれの役割・関心・業務特性を示します。800字以内なので、組織名を列挙するのではなく、後の設問イで扱う意見の相違につながる特徴を優先する。採点講評が求める具体性に対応するには、「現場を知る事業部門」「全社投資を管理する本社部門」のように、立場の違いが分かる説明にする。

設問イ

個別システム化構想案の概要を示した上で、ステークホルダごとに何をめぐって意見が対立したかを具体化する。例えば、事業部門は機能の優先順位や現場負担を懸念し、IT子会社は要員不足や納期を懸念し、本社部門は投資効果や費用リスクを懸念する、といった整理です。そのうえで、意見を聞いただけで終わらせず、懸念の原因を確認し、業務負担軽減策、サービスレベルの見直し、開発工程の再調整、段階導入、SaaS活用など、相手の懸念に対応する施策を提示し、関係者と合意形成した過程を書く。各施策が構想案の機能、優先順位、スケジュール、投資計画にどう反映されたかも明示する。採点講評では、単純な要望を聞いただけの論述や、RPA・SaaSを使ったというだけの具体性に乏しい論述は不十分とされているため、業務特性、対立点、調整の工夫、反映結果を一連の因果関係で述べる。800字以上1、600字以内なので、複数の対立を扱う場合も、それぞれについて「懸念、説明・代替案、合意、構想への反映」を簡潔に押さえる。

設問ウ

設問イの調整結果を反映した構想を経営層へ説明し、どのような評価を受けたかを書く。評価は、事業目標への寄与、事業戦略との整合性、投資効果、費用・リスク、実現可能性など、経営層が判断する観点から具体化する。その評価を受けて、自分が何を改善したかまで述べる。例えば、効果指標や投資回収の見せ方を改める、段階導入の判断基準を明確にする、責任分担やリスク管理を補強するなど、評価を受けた結果として構想や説明方法を改善した内容にする。採点講評では、日頃から経営者の目線で説明することが期待されているため、現場の合意だけでなく、経営層が承認する根拠を示すことが重要です。600字以上1、200字以内で、評価、評価の理由、改善、改善後の効果をつなげて述べる。

学習のポイント

事業目標、利害対立、調整策、構想への反映、経営層評価を一貫した事例で説明する力を身に付ける。