平成24年度春期 プロジェクトマネージャ 午後Ⅰ 問1

問1　外部設計の状況確認に関する次の記述を読んで、設問1～4に答えよ。 金融機関のA社は、支店の営業活動に使用する営業情報を提供するシステムを構築するために、今年の1月にプロジェクトを立ち上げた。 プロジェクトでは、翌年1月の稼働開始に向けて、図1のスケジュールに従って作業を進めており、現在はプロジェクト計画を策定している。利用部門である支店を統括する営業部は、外部設計を行う3月及び4月が繁忙期に当たる。プロジェクトマネージャであるA社情報システム部のB課長は、外部設計の中で営業部の意向を十分に組み入れて合意形成ができるかどうかがプロジェクトの成否につながると考え、この点に特に留意して、外部設計の進め方を検討することにした。 図1 スケジュール 〔外部設計の進め方〕 外部設計は情報システム部が主体となって行う。また、内部設計から結合テストまでを請負契約で委託する予定のX社から、要員2名が委任契約で外部設計にも参加することで、A社の要員不足を補う。B課長の部下のC主任から、外部設計の進め方について次の原案が示された。 ・要件定義を基に業務面での仕様を整理した上で、設計作業を行う。 ・A社の開発標準には、“内容を熟知し、適切な意見を出すことのできるレビューアが各レビューに必ず参加する”というレビューに関するルールがあるので、外部設計のレビューには、業務を熟知した営業部のメンバが必ず参加する。 ・各業務の関連性及び規模を考慮して、DチームとEチームの2チーム構成とする。チーム間の整合性を確保するには、両チームが共同で成果物のレビューをすることが望ましいが、効率を重視したいので、レビューはチームごとに行い、レビュー結果は他チームに電子メールで伝達する。 C主任の原案に対してB課長は、レビュー結果を電子メールで伝達するだけではチーム間の連携が不足し、設計内容の確認が不十分になることをおそれ、両チーム及び営業部による複数回のウォークスルーを実施することにした。また、営業部のレビューアの大半は、業務を熟知しているが責任者ではない。そこで、B課長は、【a】に関して組織として責任をもってもらうために、【b】を交えた外部設計の最終確認会を、内部設計の開始前に開催することにした。 〔外部設計の状況確認の計画〕 B課長は、外部設計を予定どおり終えるには、プロジェクトの状況を的確に把握し、問題がある場合は早めに対処することが重要であると考えた。そこで、開発標準の終了判定基準に従って、“設計品質の状況”、“問題の解決状況”及び“スコープの変動状況”の三つの観点から外部設計の状況を3月中旬に確認する計画とした。 〔設計品質の状況〕 B課長が、3月中旬に、外部設計の状況を確認した結果は次のとおりである。 開発標準では外部設計に関して、レビューへの投入時間と指摘件数の基準値をプロジェクトごとに設定した上で設計品質を評価し、必要な品質向上対策を実施することを規定している。B課長は、類似プロジェクトの実績を基に、各成果物の1ページ当たりの許容投入時間の下限を3分、1ページ当たりの許容指摘件数の下限を0.16件、上限を0.24件とする基準値を設定していた。また、外部設計の各成果物は難易度に差がないので同じ基準値を適用することとしていた。B課長は、成果物の中で3月中旬までに完成した分の画面定義書、入力チェック仕様書及び帳票定義書のレビュー状況を確認した。確認結果を表1に示す。 表1 外部設計のレビュー状況 B課長は、表1中の網掛け部分に着目し、各チームのリーダに説明を求めた。 Dチームのリーダは、“画面定義書については、対象業務全般を熟知したメンバが作成に関与したので、指摘も少なく、短時間でレビューできたものと評価し、特段の対策は不要と考えた”と説明した。B課長は、基準値の考え方からすると、画面定義書だけ短時間でレビューできた理由の分析が不足していると考えた。そこで、Dチームのリーダに確認したところ、画面定義書のレビューを短時間で行えたのは、類似する画面が多かったので、複数の画面をまとめてレビューできたからであるということが分かった。 一方、Eチームのリーダは、“帳票定義書については、業務を熟知した営業部のレビューアが多忙で、ほとんどのレビューに都度異なる代役が参加したので、その場で意思決定ができなかった。営業部での意見の調整後、再度レビューが必要となったのでレビューへの投入時間が増えてしまった。また、意見を調整した結果、取下げとなった指摘も誤って件数に含めていた。それを除けば許容範囲内である”と説明した。B課長は、Eチームのリーダに指摘件数の再集計及び品質評価のやり直しを指示し、その結果、帳票定義書の設計品質に問題がないことを確認した。また、開発標準のレビューに関するルールが守られずにこのような事態を招いたことへの対策として、“外部設計での【c】を向上させるために、レビューのルールを守るよう徹底してもらいたい”と営業部長に申し入れた。 更にB課長は、指摘内容にも着目し、①外部設計のレビューにおける、要件定義の内容に起因する指摘の発生状況が、類似プロジェクトの実績と同程度であることを確認し、現時点では、要件定義工程に遡るような作業を行う必要はないと考えた。 〔問題の解決状況〕 3月中旬の時点で、外部設計に関する次の二つの問題の解決に手間取っていた。 問題1：DチームとEチームに共通する月次処理に関わる問題である。営業部での意見の取りまとめが必要だが、取りまとめ役が多忙で方針が確定できない。 問題2：Dチームの担当業務の一部（以下、業務D1という）に特化した問題である。検討の中核となる営業部のメンバが急きょ約2週間、海外に出張することになり、検討が内部設計の期間に1週間程度、ずれ込みそうである。 B課長は、営業部長に体制強化を申し入れた。また、②問題1による遅れを極力抑えるために、作業順序を工夫するよう両チームに指示した。一方、問題2は業務D1に特化したものなので、内部設計が終わるまでに遅れをばん回できるように業務D1のスケジュールを見直した上で、体制面の調整が可能かどうかX社に確認した。その結果、“要員はひっ迫しているが、何とか対応できる”との回答がX社から得られた。 〔スコープの変動状況〕 3月中旬の時点で、次のようなスコープの変動が発生していた。 ある照会画面（以下、画面Fという）の項目について、要件定義では前月末時点の情報を表示する仕様であったが、外部設計のレビューにおいて、前日時点の情報を表示したいという変更要望が営業部から出されていた。B課長も加わって対応方法を検討したところ、基幹系システムから約30種類のデータを受け取り、日次でマスタファイルを更新するプロセスを新規に構築する必要があることが分かった。X社の見積りでは、内部設計以降の総工数が予算策定時の想定工数を20％超える見込みとなった。 B課長はX社の見積結果を精査した上で、営業部に対して、画面Fの変更要望への対応についての優先度を判断するための情報の提供を求めた。また、X社の開発要員の供給力を考えると、スケジュールどおり画面Fの変更要望に対応するのは難しいと判断し、B課長は、画面Fの取扱いについて営業部と調整することにした。 設問1〔外部設計の進め方〕について、(1)～(3)に答えよ。 (1) B課長は、設計内容についての、どのような点での確認が不十分となることをおそれたのか。25字以内で述べよ。 (2) 本文中の【a】に入れる適切な字句を答えよ。 (3) 本文中の【b】に入れる適切な字句を答えよ。 設問2〔設計品質の状況〕について、(1)～(3)に答えよ。 (1) B課長が、基準値の考え方からすると、画面定義書だけ短時間でレビューできた理由の分析が不足していると考えたのはなぜか。25字以内で述べよ。 (2) 本文中の【c】に入れる適切な字句を答えよ。 (3) 本文中の下線①における、要件定義の内容に起因する指摘とはどのようなものか。30字以内で述べよ。 設問3〔問題の解決状況〕について、(1)、(2)に答えよ。 (1) 本文中の下線②で指示している作業順序の工夫を、25字以内で述べよ。 (2) B課長がX社に確認した体制面の調整内容を、30字以内で述べよ。 設問4〔スコープの変動状況〕について、(1)、(2)に答えよ。 (1) 画面Fの変更要望への対応についての優先度を判断するために、B課長が、営業部に提供を求めた情報の内容を、30字以内で述べよ。 (2) B課長は、画面Fの取扱いについて営業部とどのような調整をすることにしたのか。30字以内で述べよ。